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La
Sucesión Generacional
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Para
la mayoría de los analistas, una de las causas fundamentales de tan
pobre alentador panorama para las empresas familiares, radica en que su
directivo toma muy tarde o quizá nunca, aquellas decisiones importantes
que asegurarían la perdurabilidad de estas empresas. Si así lo
hicieran, las tornarían más competitivas ante los retos que impone un
entorno cada vez más globalizado y entonces poder esperar una
perdurabilidad en el tiempo. Una de estas decisiones importantes es la
planificación de la sucesión con un tiempo prudencial, y que comúnmente
las empresas familiares se resisten a tomar.
Por lo general el problema resulta más grave en las empresas familiares
que están pasando de primera a segunda generación, pues en ellas el
fundador de la empresa suele ejercer una influencia muy poderosa al
reunirse en esta persona las cualidades de dueño, gerente y
cabeza de familia en forma simultánea. Sus naturales temores a la
muerte, pérdida del poder y actividad laboral, luego de décadas en la
cima de la empresa, lo llevan a resistirse normalmente a la sucesión.
A veces la traba se muestra emanando por la esposa del fundador que está
acostumbrado a un ritmo de vida, y teme que con este cambio pase a
ocupar un segundo plano. Así mismo, los hijos del fundador, a quienes
han educado en la igualdad, les puede resultar complicado aceptar que sólo
uno será el elegido para gerenciar la compañía.
Los empleados antiguos que han trabajado toda una vida al lado del
fundador se resisten a veces al cambio generacional en la empresa porque
temen que de alguna manera esto pueda implicar que los nuevos directivos
dispongan el alejamiento de alguno de ellos.
Posibles soluciones
Lo primero que debe hacer una empresa familiar es buscar asesoría que
le permita planificar con tiempo el relevo generacional,
independientemente si este va a dar con un familiar o una persona
externa.
Para
eso, varias de las universidades en Colombia, España e Italia, han diseñado
Diplomados, programas de consultoría, talleres, seminarios y cátedras
de formación dentro de la misma carrera de Administración de Empresas.
De igual manera, distintas entidades intermedias, se encuentran
actualmente diseñando mecanismos de ayuda para estas empresas.
Hay que tener en cuenta que, cuando la familia ha tomado la decisión de
obtener ayuda, el primer consejo es evitar a toda costa que el fundador
se sienta relegado o sienta que lo quieren echar a las malas. Pues, él
fue quien toda la vida lideró procesos, finalmente fue promotor de la
idea del negocio y quiere sentirse útil. Para que el fundador asimile
de buena manera todo este proceso, lo ideal es que él sienta que hay
situaciones que hay que prevenir, que en ningún momento se piensa en
hacerlo a un lado, sino que nunca se está exento de situaciones
imprevistas como un accidente y que lo mejor es preparar un sucesor que
pueda perpetuar su obra.
Por
eso, lo mejor es que el proceso de transición dure varios años, entre
más años comparta el fundador con su sucesor mejor serán los
resultados, por lo que establecer una fecha exacta para producir el
cambio generacional no sería aconsejable.
Se ha demostrado que las empresas que asumen este proceso
profesionalmente, tienen mayores posibilidades de sobrevivir. Así se
evita que la familia entre en un proceso de incertidumbre y conflicto
interno.
La
redacción de un “Protocolo Familiar”, por el cual se debería regir
la empresa, contribuiría y mucho a evitar conflictos internos
originados por este proceso. Es por eso que lo primero que siempre se
debe tratar de hacer cuando se comienza con el asesoramiento a este tipo
de organizaciones, es procurar la elaboración del Protocolo Familiar, y
con la participación de los miembros de la familia, para que sea
asumido con mayor compromiso.
Durante el proceso de ayuda, los consultores tienen en cuenta distintas
variables para aconsejar a la familia sobre cual de los hijos, primos o
personas externas, según el caso, debe ser el elegido. No siempre el
hijo o el nieto mayor es la persona más idónea. Competencias como el
liderazgo, la creatividad y la experiencia, también deben ser
analizadas.
Sugerencias para empresarios que estén deseosos de planificar una
buena sucesión empresarial:
- Conformar una lista de candidatos de la cual pueda surgir un sucesor.
- Incluya en dicha nómina a profesionales no familiares que compitan
con los familiares.
- Conforme una junta directiva que eduque a sus familiares en la toma de
decisiones colectivas.
- Estimule a los potenciales sucesores para que adquieran experiencia en
otros negocios antes de que ingresen al suyo.
- Fomente el interés de sus familiares por el negocio pero no obligue a
ninguno a ingresar al mismo.
- Facilite a los potenciales sucesores aprender los aspectos básicos
del negocio.
- Construya colectivamente las reglas y políticas claves de su empresa
y elabore un Protocolo Familiar.
- Imagine un escenario para usted fuera de la empresa a su retiro y
empiece a construirlo.
Autor: Sergio Darío Fiqueprón.
(Julio de
2003)
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